一年前，雷军董明珠10亿对赌，看小米5年之内销售额能否超过格力。一年之后，格力公布年报称2014年销售额为1407亿，比上年增长16.63%；而小米董事长雷军也在2015年第一个工作日在微博和微信上晒出了2014年度成绩单：2014年小米公司销售含税销售额743亿元，较2013年的316亿元增长高达135%。如果继续保持这一增速，小米似乎最快在明年就可以赶超格力。
然而，雷军真的可以如愿以偿吗？

移动互联网推动电商，线下渠道价值降低

传统家电是一个功能严重趋同、制造商利润快速缩水的市场，企业与企业之间的激烈竞争不在技术创新，而是渠道控制能力。这也是家电卖场频频爆出不同品牌导购员发生口角摩擦甚至肢体冲突的根本原因。

从渠道形态来看，传统家电销售渠道可以分为线下门店 传统渠道性电商两大类。前者以国美、苏宁之类的大型连锁家电卖场为代表，他们赚的就是家电厂商的入门费和各种服务费，而且大部分的销售员都是家电厂家派过去的，家电厂商花在他们身上的费用和人力资源占产品销售额的20-30%。不仅如此，家电厂商通常还要给他们预留30%左右的毛利空间，大品牌少一点也要15-20%。

近几年，以京东、阿里为代表的电商渠道兴起，强有力地冲击着传统线下渠道。电商的本质是信息渠道扁平化，互联网的出现填平了世界的信息鸿沟，降低了信息获取的成本，伴随着智能手机的普及，移动互联网更是将这种便利性推向极致。部分有远见性的传统线下渠道商已经行动起来，比如从2015春节期间铺天盖地的广告攻势不难看出，苏宁电器正在以电商品牌“苏宁易购”积极转型。除此之外，还有一个容易被忽略的事实是：小米公司的本质其实也是电商。

可能有人要问了：小米不是做手机的吗，怎么成电商了？实际上，如果了解一下小米百亿估值背后的逻辑不难发现，小米2014年虽然动作频频，其实一直有一条清晰的逻辑主线，那就是——将小米手机作为电商入口，在自己的平台上整合各种智能硬件打上自己的LOGO销售。无论是智能家居四件套，还是智能空气净化器，小米更多的是提供资金和销售渠道，并不参与具体技术细节，可以说，小米是不懂智能硬件的。雷军自己就曾在公开场合表示：“小米只专注于自己的核心业务：手机、电视和路由器，其他都是合作伙伴来做。”

智慧家庭推动O2O服务转型，渠道电商价值下降

就在大家一心一意建设渠道的同时，家电产品的商业模式却正在悄悄发生巨大变化。过去家电销售主要是直接面向大众消费者（2C），其特点是功能单一、独立工作，家电品牌厂商缺乏核心技术竞争力，渠道为王。随着智慧家庭产业的兴起，硬件和价值开始分离，产品核心价值从技术创新转移至应用创新，传统渠道商需要向O2O服务分包商转型，从服务获取更大利润。

举个例子，人体对空气质量的感觉并不仅仅和PM2.5含量有关，还和温度、湿度、气味、负离子浓度等有关系，单一空气净化器难以满足需要。而家庭智慧空气质量管理系统是通过一个中心控制器将家里的空调、加热设备、加湿机、抽湿机、空气净化器、换气扇甚至是门窗联动起来，在不需要人工干预的前提下，自动对室内空气质量进行调解。

像这样的服务创新应用，摆脱了产品同质化价格竞争，对于家中有呼吸系统疾病或者对生活质量有追求的家庭成员，就是非常有价值的。然而，这样的场景式服务如果没有身临其境的实际体验，是很难说服消费者购买的，因此单一的传统渠道电商价值将会下降，天猫、京东面临的挑战在于如何打通装修、物业、地产节点，因为他们离消费者最近。

近几年以格力、创维、TCL为代表的家电品牌厂商在组建自有电商平台的同时，也纷纷在全国各地兴建自己的线下体验直营店，目的就是希望用“线下体验 线上购物”的O2O服务模式牢牢掌握利润。小米公寓的动机同样逃不开O2O，表面上看是租房子，本质上还是用服务和体验带动产品销售。

同样是面对青年群体，再来看看万科是怎么玩的：2014年11月，万科推出首批18平米超小户型。据介绍，这种产品的设计理念就是满足人基本的需求，功能设计是第一位的，在极有限的空间内通过室内设计、智能硬件和可变家具等元素，实现各种基本功能；按照重要程度和使用频率，满足睡眠、收纳、卫浴、学习、就餐需求。这就是万科和小米公寓的本质差异所在，前者拥有可以和智能硬件深度对接的生活服务数据模型。

在这一轮转型中，无论是格力线下体验直营店还是小米公寓，其思路都是走不通的，原因很简单：凡是封闭的都是错误的。对于消费者来说，单一品牌的封闭系统是难以接受的，未来的智慧家庭必然建立在一个统一标准的开放平台之上。家电系统厂商需要改变过去渠道为王的老思想，和万科、花样年这样的地产商或者保利、京基这样的物业公司深度合作，甚至提供定制化的智能

家电。